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基于我們對長期目標的專注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實您們的投資哲學是可持續的：我們將繼續毫無保留的專注于客戶至上的理念。

1997年：貝索斯致股東信《吸引符合你價值觀的股東》

我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在于我們是否為股東創造了長期價值。這種價值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領導地位的能力，我們的市場領導地位越強大，我們的商業模式越具有競爭力。強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉速度，以及相應的強大資本回報率。

1997年：貝索斯致股東信《吸引符合你價值觀的股東》

杰夫·貝索斯

所有的都將圍繞長遠價值展開（It's All About the Long Term）。

1997年：貝索斯致股東信《吸引符合你價值觀的股東》

杰夫·貝索斯

我們必須不斷堅持改進、探索、創新。我們喜歡做開拓者，這就是亞馬遜的DNA，我們需要這種開拓精神帶給我們成功。

1998年：貝索斯致股東信《保持對客戶的恐懼》

杰夫·貝索斯

但我們不能自滿而懈怠。我經常提醒員工們每天早上起來后要有危機感。我們擔心的不是競爭，而是我們的客戶。用戶成就了我們，他們與我們息息相關，我們要對他們負很大的責任。我們希望他們始終保持著對亞馬遜的忠誠度，除非誰能提供更周到的服務。

1998年：貝索斯致股東信《保持對客戶的恐懼》

杰夫·貝索斯

我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。我們堅持這一理念——用戶是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必須名副其實，不能倒過來。我們的客戶告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，并能夠口碑相傳，是因為，我們這里的選擇多，操作簡單，價格低并且服務好。

1998年：貝索斯致股東信《保持對客戶的恐懼》

杰夫·貝索斯

最近，我在斯坦福大學校園演講時，有一名年輕女子接過話筒問我：“我持有100股亞馬遜公司股票，這代表我擁有什么呢？”我當時就震驚了，此前我們從來都沒聽說過這種說法，至少沒有說的這么直白。你擁有什么呢？你擁有全球領先的電子商務平臺的一部分。在過去5年時間里，盡管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發展史的Day 1。在吸引新用戶方面，我們將繼續加大投資。產品品類形成過程還處于早期階段，許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關系。我們必須努力來增加網購用戶數和他們所購買產品的種類，提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網站的滿意度。我還有最重要的一點要講：目前的網購體驗還很差，能吸引1700萬用戶已經是很不錯的了，但是未來網購體驗將會越來越好。寬帶的增加將會提高網頁瀏覽速度并使內容豐滿，實現“隨時隨地”的購物體驗是我們下一個要改進的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家里購物，而不是在辦公室），未來無線設備也將會大幅增加。于此同時，盡管現在規模還很小，但我們非常高興能參與這個數萬億美元的市場，我們為此倍感幸運。在這一領域，我們擁有無限的發展機會。

1999年：貝索斯致股東信《盡管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發展史的Day 1》

杰夫·貝索斯

盡管現在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據來證明。亞馬遜今天是一個獨特資產：我們有自己的品牌，有客戶關系，有技術，有倉儲物流設施，有財務優勢，有亞馬遜人，有在這個新興行業中保持領先和建立一個偉大和永恒公司的決心。以用戶至上是我們未來仍繼續要做的。

2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·貝索斯

回過頭來看看，我們確實遠遠低估了進入這些細分領域所需要的時間，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規模時所遇到的困難。

2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·貝索斯

我們做這些投資是因為我們知道，我們不能在短期內進入這些細分市場，因此，我們熱衷于互聯網“圈地運動”（land rush）。事實上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現在我們認為，在過去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。

2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·貝索斯

你們當中有很多人聽說過我討論“大膽賭博“（bold bets）這事吧，我們曾經“大膽賭博”過，包括對電子產品、無線技術、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關閉）這類電商網站的投資，我們未來仍將繼續這么做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。

2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·貝索斯

從長期來看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時，我們也將努力把公司打造更具“重量”。

2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·貝索斯

著名投資人本杰明·格雷厄姆說過，股市從短期來看是“投票機”，從長期來看則是“稱重機”。很明顯，繁榮的1999年使得市場上中出現了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場”稱重“的公司。

2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”》

杰夫·貝索斯

這不是一件容易的事，但你可以通過檢查公司之前的表現，以及查看這家公司模型中的杠桿率，來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測，還需要你對公司授予員工期權數，或可能出現的資本交易等項目做出預測。最后，你對每股現金的判斷，將會幫助你決定愿意以多高的價格投資該公司股票。

2001：貝索斯致股東信《我們始終堅持現金流為王》

杰夫·貝索斯

如果你能很確信地知道一個公司的未來現金流，和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要的，如果你清楚未來現金流，你就很容易判斷出應使用什么樣的貼現率）。

2001：貝索斯致股東信《我們始終堅持現金流為王》

杰夫·貝索斯

為什么要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。

2001：貝索斯致股東信《我們始終堅持現金流為王》

杰夫·貝索斯

在1997年那份信中，我寫到：“當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時，我們選擇了后者。”

2001：貝索斯致股東信《我們始終堅持現金流為王》

杰夫·貝索斯

隨著用戶體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營運成本占銷售額的比例隨著業務的發展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶體驗成本——比如運營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來更好的用戶體驗。

2002年：貝索斯致股東信《同時提供領先世界的用戶體驗，和價格最低的產品》

杰夫·貝索斯

我們決定同時提供領先世界的用戶體驗和價格最低的產品。但實現這雙重目標看起來似乎自相矛盾——如果不是完全不切實際的話。傳統的百貨商店面臨曠日持久的權衡取舍，既要提供高端用戶體驗，又要提供低價產品。亞馬遜如何做到兩全其美？答案就在于我們把大部分用戶體驗功能——比如提供無與倫比的選擇、豐富的產品信息、個性化的建議和其他新軟件功能——轉變成固定費用。

2002年：貝索斯致股東信《同時提供領先世界的用戶體驗，和價格最低的產品》

杰夫·貝索斯

在我們設計用戶體驗的時候，我們是從長期業主的角度來考慮。我們盡力在這個框架內作出所有的用戶體驗決策，無論規模大小。

2003年：貝索斯致股東信《寄希望于通過為客戶提供最大的價值，從而創造更長遠的利潤》

杰夫·貝索斯

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