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"Acting is not about being someone different. It's finding the similarity in what is apparently different, then finding myself in there."
表演不是要成為不同的人。它是在明顯不同的事物中找到相似之處，然后在那里找到自己。
差異化考核是?種體現了求真務實和建?互信的績效評價 體系， 有助于提?領導?。 每名員?每年?少與他的經理見兩?。 經理把 ?張簡單的業(yè)績評估表擺在員??前。 最好是?寫的， 這樣看起來更親 切。 在這張評估表左側的那?欄， 經理可以列出這名員?的優(yōu)點， 在右側 那?欄列出有待改善的??。 然后， 經理再同這名員?開展?次深?的對 話， 從戰(zhàn)略?度或財務?度分析?下這名員?完成業(yè)績指標的情況， 看看 這名員?的所作所為是否體現了對于實現公司使命具有關鍵意義的?為? 式。 在對話結束時， 經理可以?常具體地講?講??對這名員?的評價。 ?如， “喬伊， 你是?位超級明星， 是我們團隊中最優(yōu)秀的20%的?之?。 你的未來是光明的， 我們將?幅增加你的薪?， 增幅超過平均?平， 以便 體現出你的貢獻以及我們對你的長遠期待。 謝謝你。 ”或者經理也可以這么 說： “喬伊， 你表現得很好， 不過有些??的能?你需要培養(yǎng)?下。 我們希 望能幫到你。 你在我們的團隊?屬于中間那70%的?之?， 是很有價值 的， 你的漲薪會體現出這個現狀。 ”最后， 如果喬伊實在令??失所望， 經 理也可以這么說： “喬伊， 我覺得你的表現并不好。 我們討論過， 你連續(xù)6 個?沒有達到業(yè)績指標， 你也沒有跟?家分享好創(chuàng)意， 因此， 這次就先不 給你漲薪了。 我想想來年怎么幫你找到?個更加合適的?作。 ”
我們都會完成。也許我們中沒有一個人真正理解我們所經歷的一切，或者覺得我們有足夠的時間。
We all complete. Maybe none of us really understand what we’ve lived through, or feel we’ve had enough time.
"In the end, we will remember not the words of our enemies, but the silence of our friends."
最終，我們記住的不是敵人的話語，而是朋友的沉默。
True sustainability means meeting today's needs without compromising tomorrow's possibilities.
真正的可持續(xù)性意味著滿足當今需求而不損害未來的可能性。
"The biggest risk is not taking any risk."
最大的風險是不承擔任何風險。
A man who does not think for himself does not think at all.
一個人倘若不為自己思考，那就從未思考過。
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