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大野耐一
豐田生產模式的創始人
大野耐一(Taiichi Ohno 1912年-1990年05月28日),著名的豐田生產方式的創始人,被日本人稱為:“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。
使用剪刀裁剪布料,這是制造技術。什么樣的材料使用什么樣的剪刀,這是生產技術。
大野耐一
所謂制造技術是關于制造方法的技術,而生產技術則是關于怎樣去實現制造技術,我們必須把二者區分開。
大野耐一
所謂可動率,即機器可以正常運轉的比率。如果機器出現故障不能正常運轉,就表示可動率不高,可動率的降低,必然會導致稼動率的降低。而稼動率就是在沒有工作的時候,不要讓機器空轉,因為沒有一點效率,可以說稼動率是由工作的有無即外界因素來決定的。
大野耐一
假設一個工序需要5分鐘,其中人員裝卸物料需要1分鐘,機器的加工時間4分鐘,但大部分企業都把5分鐘算成人員工時來計算工資,其實通過優化,可以實現1人開5臺機器。
大野耐一
那些欠缺改善能力的人可能還會說,如果使用新機器只需要2個作業員來操作,而原來的機器則需要5人,或者說新機器只需要1個人就能工作之內的話,他們根本沒有把心思放在作業改善上面,只是固執的認為只有通過購買新機器才能提高效率、立竿見影,而且還會搬出一些公式的計算結果來說明一定會穩賺不賠,這種思維方式遲早會引發大的問題。
大野耐一
我認為首先需要進行的是作業改善,之后才依次為設備改善,工序改善,也就是說改善應該有先后順序。
大野耐一
所謂作業改善,就是能夠讓現有的設備更好的發揮作用。在改善的過程中,首先需要考慮的不是購買設備,而是最佳的工作方法。
大野耐一
所謂整理,就像精簡人員一樣,處理掉不需要的東西。像他們這樣不管有沒有用,只要生產完了就全部堆放在倉庫里,即便堆放得再整齊,也不能夠稱為整理。
大野耐一
處理掉不需要的東西稱為整理,需要的東西可以隨時拿到稱為整頓。
大野耐一
對于一般的作業員,我從來不發火,但對于主管以上的人員,我卻經常大發脾氣。不過,在生產現場對主管們發火,卻可以引發作業員們對自己頂頭上司的同情,這樣一來,他們的監督管理工作也就更容易進行了。
大野耐一
所謂"比智慧",具體來說就是如何讓下屬們感到身處困境,甚至于感到生死存亡,這時才會想出最好的辦法。
大野耐一
到了改善的最后階段,不管怎樣努力也很難提高,哪怕是1%,這時大家可能會認為已經達到了極限,其實,我們可從另外一個角度——均衡化的角度來考慮問題,在均衡化方面一定有繼續改善的空間,比如調整順序就會得到更好的效果。
大野耐一
與其汗流浹背的生產120個產品,還不如按客戶需求只生產100個產品對公司來講獲利更多,這個觀點一直很難被人們接受,不過,如果真的有多生產20%的能力,公司就應該反省是不是人手過多了。
大野耐一
前一任科長使用50個人的完成一項工作,在我的任期里一定要減少到40人,難道不應該具有這樣的魄力嗎?
大野耐一
我經常對管理者們說,在下達一個命令或指示的時候,自己必須首先接受,并且管理者們在和下屬比智慧的過程中如果輸了,就應該爽快的承認。
大野耐一
最重要的問題還是回到如何降低成本,如果脫離了這個根本,覺得只要通過引進機器人設備或者自動化實現高性能就好,這就太可笑了。
大野耐一
豐田生產方式最難之處在于,如何針對所需的100個數量,研究出低成本的生產方法,在"just in time"的前提下,如何做到成本最低,這是值得所有人學習的課程。
大野耐一
豐田生產方式應該總結為,必要的產品,在必要的時間,以最低的成本生產必要的數量。
大野耐一
在看板方式實施的最初,經常有大發公司的人過來實習,其中就有一個人指出,不能只生產需要的數量,不是還有剩余的原料嗎?而且作業員們也閑著,難道不應該繼續組織生產嗎?我當時就回答說,不是這樣,我們只生產必要的數量,不能因為還有原材料就繼續生產,只需要100個去生產了120個,這對公司來說必然是損失。
大野耐一
安全和品質可以說是生產的根本。眾所周知,不良品的出現會導致成本的增加,因此降低成本的最基本方法就是做好品質管理。1955年,當豐田汽車公司面臨必須降低成本的困境時,我們發現首先需要做的就是減少不良品,不良品減少了,生產成本自然會大大降低。
大野耐一
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