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孫江濤
十大新銳天使
孫江濤，CBiBank富港科技集團創始人 [24]。曾創立了神州付、錢袋寶、神州數字（08255.HK）、掌眾科技等企業，專注于金融科技和區塊鏈技術實踐，在電子支付領域擁有超過20年的行業經驗。
2000年，我創立了一家叫易特網聯的公司。我們當時主要有4個創業伙伴，其中我擁有30%的股權，運營總監有30%，技術總監有20%，還有一個圈子里的朋友有20%的股權，日常經營這個公司的主要是我們幾個人。現在看來，這種股權結構其實是有問題的，有時候他們意見一致，就會把我給孤立了。
孫江濤
2008年開始創立錢袋寶時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領先者。之后，我們發現移動支付市場空間非常大，機會非常多，我們便不停地增加我們的產品線，最多的時候，我們把現在第三方支付公司的產品線全都做了。當時，整個公司300多名員工被分攤到大概六七條產品線上，每個產品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產品線。
孫江濤
把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發和服務都有很大的優勢，所以我們就砍掉了很多的產品線。
孫江濤
初創企業在產品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。
孫江濤
從我們自己的經驗來看，這套方法論對于做成一個項目的成功概率是比較高的。但我們最近也在反思這個方法論的局限性。這種方式的最大缺點就是可能會限制做成更大事業的可能性。
孫江濤
大家不要認為自己現在的現金流很好，賺錢了，公司就能夠一勞永逸。也許哪天出來一個新的東西，你這個行業整個就消失了。BP機就是這樣，以前很多公司還在大量鋪設BP機渠道的時候，突然發現沒有人用BP機而全部改用手機了。所以我們都要有居安思危的精神，特別是互聯網領域的創業者。
孫江濤
大學的時候我就開始寫書，趕上學計算機熱，所以賺了些教育培訓的錢。
孫江濤
非常簡單的方法論，我們通常把它稱為「1+1+1」，具體到選擇方向上來說就是：第一個1，要有一個好的剛需需求；第二個1，團隊確實有相關能力，做得了這件事；第三個1，這件事有機會盈利或者說有盈利模式。
孫江濤
公司進入成長期后，絕對不能高枕無憂。
孫江濤
華為內部有一個要求：凡是一個項目在進入賺錢階段之后，如果不能賺上十年錢，早期就不會做投入。我覺得這是華為這么牛的重要原因之一，他們在對項目做中長期規劃時看得足夠遠，一旦做完投入，產生的收益規模大，盈利周期也會比較長。
孫江濤
回顧自己這十幾年來的創業經歷，我覺得特別符合孫中山先生所說的「世界潮流浩浩蕩蕩，順則昌，逆則亡。」因為我的每一次創業都基本踩在了時代的大勢上。
孫江濤
盡管個人賺錢已經不是驅動我們創業的核心因素，但我們還是著重想著這個企業如何去賺錢。我們甚至都不去思考項目今后到底能夠做成多大規模，只考慮如何盡快盈利。
孫江濤
就是在最小產品迭代的過程當中，基本上3個人的搭配就可以對這個事情做一個驗證。這3個人包括技術、產品、銷售，我們這件事就可以投幾十萬試試，試成了我們就加大投入，3個人就變成30個人、300個人，把這個模式復制出來。如果試不成那就迅速關掉，幾十萬是試錯的固定成本。
孫江濤
如果創始團隊過于注重公司盈利能力和眼前的情況，還會帶來另外的一處失誤——導致公司中長期發展的局限。你的公司在做了三兩年之后已經是市場當中的NO.1，甚至有50%的市場份額，卻發現市場本身不再增長了。你想再往別的方向做，發現也沒有什么方向了，過去積累的資源也沒有太大用處能夠在新的方向上用。
孫江濤
商業模式或者說業務模式差不多穩定下來了，也許賺錢了，也許沒有賺錢。也可以認為公司進入了發展的穩定期。創始團隊這時所需要的技能和公司的情況與初創期就不太一樣了。這時的關鍵在于：能不能把這個企業推向一個新的發展維度。這是比較挑戰創業者的階段，要注意方向選擇的問題。
孫江濤
實際上，創業者應該盡量在初創期就看到公司在穩定期會是什么樣子，所在的行業到底能走到什么程度。
孫江濤
實際上，我覺得做得很成功的企業，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。以前我們沒有想過太多如何為用戶提供長期的、有價值的服務。
孫江濤
王興所謂的連續創業「失敗」與真正的失敗還有一個不同：他每次做的公司規模都不一樣，每一項新的事業都比之前的更大。如果一個人能一遍比一遍更大，其實是很牛的人。
孫江濤
王興做美團之前所謂創業「失敗」其實公司都是有退出路徑的，并不是倒閉。有一些公司進行了出售，投資人的本金都收回來了，他的一些早期投資人也一直跟著他。
孫江濤
我看過許多位做的不是特別成功的連續創業者，他們身上有一個很大的特點，就是每次創業的企業規模都沒有出現實質性的變化。
孫江濤
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