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陸奇
曾任百度總裁
陸奇,畢業于復旦大學,獲計算機科學學士、碩士學位,1987年畢業后留校執教。此后就讀于卡耐基梅隆大學,獲計算機科學博士學位。
一個創始人CEO不能對公司失去控制,這種失控會導致公司的潛能失控,因為權力結構、利益結構不一樣,而創始人CEO是要改變世界的。
陸奇
一個組織的信息體系架構和組織架構呈鏡像。組織架構不對,就會造成信息體系不對,這是大部分企業的通病。解決的辦法可以是將企業內的各項職能數字化。
陸奇
一家公司做戰略時首先必須對技術、市場、產品的交集有所判斷,意味著任何一個業務必須技術上可行、市場上可行、產品上有需求。
陸奇
一家企業的技術能力與它所處理的Workload強相關。為什么Google的工程師比較好?為什么搜索引擎公司的技術都很強?這跟它要解決的問題有關,因為搜索必須要解決一系列非常難的技術問題,自然造就了其獨特的工程師文化。
陸奇
以微軟為例,微軟是一家什么樣的公司?微軟一定不會開餐廳、做社交,但它有可能會做農業、通信。為什么?
陸奇
因為微軟的核心是——通過技術來高規模提供高價值(high value at high scale)。
陸奇
運營機制核心就是如何把戰略變成執行,這里面規劃很重要。
陸奇
在一個小水塘里變成大魚,絕對比在兩個大水塘里變成一條中等魚要好,因為如果你是一個魚塘中最大的一條魚,獲得的毛利是不一樣的。
陸奇
這個問題也需要CEO關注,你公司的人才基因池是否已經不夠了。
陸奇
這是我比較強烈的建議,如果你的技術債能控制在相對低的范圍內,將更利于企業的創新。
陸奇
做進和出的決定,有五個關鍵點:一是賽道的選擇,如果選錯了賽道,做得再好企業的價值也不會很高。二要看公司實力,看公司有沒有整體能力進入賽道,舉個例子,姚明如果去打乒乓球,沒有人會害怕他;如果他去打排球,大家或許會尊重他。如何判斷呢?當你決定進入某個賽道時,有幾個測試點可以參考:這個賽道的客戶是否會尊敬你,產品出來后他們會不會考慮你,合作伙伴會不會考慮你。三是市場實力,“fish to pond ratio”,找到一個魚塘,你是里面最大的魚,早期千萬要注意這一點。四是產品實力,看你的產品差異化是不是很強,是你有的而別人沒有的。差異化不一定是新東西,而是那些競品沒有的、有價值的東西,甚至可以是很舊的東西。五才是執行能力,我看到大部分創業者都錯誤地把執行能力放在了第一位,急著沖進一個混戰中的市場,最后結局往往很慘。
陸奇
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